Les RH coincées dans le siècle dernier !

Les RH coincées dans le siècle dernier !

Unpopular opinion : les ressources humaines appliquent les mantras du siècle dernier sans réellement avoir fait de mises à jour. En particulier les divisions en charge du recrutement. Nombre de ses croyances et mantras sont désormais obsolètes et ne s’inscrivent plus dans la sociologie moderne.

Certes, les recruteurs utilisent des outils modernes et ont implémentés de nouvelles ressources technologiques dans leur processus, mais l’esprit par derrière sent le rance et le décati. Une large part du recrutement fonctionne encore avec des réflexes du XXᵉ siècle. Ce n’est pas un problème de technologie, mais de culture professionnelle. Les critères n’ont pas suivi l’évolution réelle des trajectoires humaines. Celles des compétences et des dynamiques du marché du travail.

Le recrutement n’est pas un processus rationnel, mais un processus défensif. Les RH recrutent pour éviter le mauvais choix, pas pour trouver le meilleur choix. Le recrutement est devenu un théâtre. Les candidats jouent un rôle, les recruteurs jouent un rôle et les CV sont des récits fictionnels. Au final, les entretiens sont des performances.

Le jeunisme : un biais de confort, jamais un critère rationnel

Le jeunisme n’a jamais été l’assurance de la performance professionnelle. In fine, il repose sur trois illusions.

_ L’énergie. La jeunesse déborde d’énergie qui ferait défaut à leurs aînés. Ce qui interroge : est ce que l’énergie est toujours et dans tous les cas une vertu ? Et spécifiquement dans le monde professionnel. L’énergie est souvent perçue comme un attribut naturel de la jeunesse. Mais cette croyance repose sur une confusion entre énergie brute et énergie utile.

Dans le monde professionnel, l’énergie n’est pas une simple intensité physique ou une agitation permanente. C’est une combinaison de plusieurs facteurs pas toujours mesurables. Endurance émotionnelle, stabilité sous pression, capacité à absorber la complexité, gestion de l’effort dans le temps, résilience face aux imprévus, qualité de présence et discipline personnelle.

Autrement dit, l’énergie n’est pas une question d’âge, mais de maturité opérationnelle. La jeunesse apporte souvent une énergie cinétique : rapide, intense, parfois désordonnée. L’expérience apporte une énergie vectorielle : orientée, maîtrisée, durable. Dans un environnement professionnel, ce n’est pas l’énergie brute qui crée de la valeur, mais l’énergie canalisée.

Dans les métiers de terrain, de gestion, de vente, de relation client et de management, ce n’est pas l’énergie brute qui fait la différence, c’est l’énergie maîtrisée. Et cette énergie-là, les profils expérimentés en sont souvent les meilleurs détenteurs.

_ La malléabilité ou une forme aboutie d’adaptabilité. Là encore je ne suis pas convaincu que la jeunesse soit plus nécessairement souple et malléable. La Gen Z est pétrie de convictions reçues et non acquises. Ces convictions assurent le bâti de leur psyché et ce sont en général les dernières dont on souhaite se débarrasser afin de préserver sa structure mentale. L’expérience développe l’esprit en plusieurs dimensions et permet de s’absoudre du binaire. Si on a été confronté à plusieurs situations et que l’on a su s’adapter, alors on a développé un esprit capable de s’exprimer et de gérer plusieurs dimensions.

Les générations les plus jeunes arrivent sur le marché du travail avec un rapport différent à l’autorité, à la transmission et à la hiérarchie. Elles privilégient l’auto-apprentissage, la validation par les pairs et la construction de nouveaux codes plutôt que la reproduction des anciens. La Gen Z semble convaincue qu’elle sait déjà et paraît parfois rétive à tout enseignement de générations qu’elle n’a de cesse de critiquer. Verbalement ou non. Ils ne veulent pas prolonger un monde, ils en bâtissent un nouveau.

_ La modernité. Jeune c’est forcément moderne. La maîtrise numérique dépend de l’usage, de l’exposition, de la curiosité, de la pratique, pas de l’âge. Dans les faits, les générations les plus jeunes ont un rapport au numérique qui est plus social que technique. Plus intuitif que structuré. Elles maîtrisent parfaitement les environnements conversationnels, les codes des réseaux et les interfaces rapides. Mais elles sont souvent moins à l’aise avec les environnements professionnels complexes, les outils métiers avancés, les systèmes d’information lourds, les logiciels de production, les environnements bureautiques complets et les architectures numériques d’entreprise.

Le smartphone est devenu leur hub principal. Un outil puissant, mais limité, passif, et non productif dans de nombreux contextes professionnels. À l’inverse, les profils expérimentés ont souvent développé une modernité fonctionnelle. De celle qui permet de naviguer dans des systèmes complexes, de comprendre la logique des outils, d’intégrer des « workflows » et de résoudre des problèmes numériques réels.

Dans les organisations, ce n’est pas la modernité de surface qui crée de la valeur, mais la modernité structurelle et opérationnelle. Celle qui permet d’utiliser la technologie pour produire, résoudre, coordonner et transformer. Et cette modernité-là n’a aucune corrélation avec l’âge. Le jeunisme est un biais de confort. Il rassure les recruteurs qui veulent éviter le risque, pas ceux qui veulent optimiser la performance.

Le paradoxe du manager de terrain. Ce jeunisme systémique crée une fracture absurde avec les réalités du management. Pendant que les RH recherchent des profils « jeunes et malléables » pour cocher des cases de masse salariale ou d'image, le manager de terrain, lui, cherche désespérément de l'autonomie, de la stabilité émotionnelle et une capacité à encaisser la crise. En éliminant les profils expérimentés, les RH privent les équipes des seuls profils capables de jouer un rôle de mentorat naturel.

Le management subit ainsi une double peine : gérer la volatilité de profils juniors hyper-exigeants tout en compensant la perte de mémoire institutionnelle et de savoir-faire technique des seniors qu'on a écartés.

Le « trou dans le CV » : une vision industrielle du travail.

Ce critère date de l’époque où les carrières étaient linéaires et la stabilité était la norme. Back in the day les entreprises formaient en interne et l’employabilité se mesurait à la continuité. De nos jours un « trou dans un CV » peut signifier une reconversion, une exploration personnelle, ou un apprentissage autodidacte. A l’époque où le burn-out devient une préoccupation légitime, une pause dans un parcours professionnel peut être salutaire. Le « trou dans le CV » peut aussi conduire à une maturation professionnelle.

Mais les RH restent prisonniers d’un imaginaire où le salarié idéal est une ligne droite sans aspérités. Ils confondent continuité et fiabilité, alors que ce sont deux notions totalement différentes.

La fidélité à un employeur : un mythe d’un autre âge.

Les RH continuent de valoriser les longues durées, les trajectoires stables et les loyautés prolongées. Or, les chiffres démontrent que la durée moyenne dans un poste diminue et que les compétences se renouvellent plus vite. Les entreprises elles-mêmes ne garantissent plus la stabilité. In fine les RH exigent une loyauté qu’ils ne sont plus en capacité d’offrir. C’est une contradiction structurelle.

La prime à l'immobilisme.

En valorisant la longévité linéaire chez un même employeur, le logiciel RH pénalise l'adaptabilité. Quelle ironie Un manager moderne sait qu'un collaborateur qui a changé d'entreprise tous les trois ans a été exposé à trois cultures de performance, trois structures de gouvernance et trois portefeuilles de crises différents. C'est un accélérateur d'agilité. À l'inverse, exiger une fidélité dogmatique revient à recruter des profils d'exécutants dociles, habitués au confort d'un seul écosystème, mais totalement désarmés face à la transformation permanente des marchés.

Le recrutement est l’un des domaines les plus exposés aux biais cognitifs.

Les études en psychologie organisationnelle identifient plus de 20 biais qui affectent les décisions RH. Biais de similarité, biais de halo, biais de conformité, biais d’ancrage, biais de récence, biais d’apparence, biais de statut, biais de diplôme. Le problème n’est pas la technologie : c’est la cognition humaine. Tant que les RH ne reconnaissent pas ces biais, ils continueront à recruter des profils qui les rassurent plutôt que des profils qui performent.

Le recrutement use des process de la drague

La transposition des dynamiques de la drague au RH m’a toujours surpris. Vous tentez votre chance, vous vous prenez un râteau (rien d’anormal) mais vous ne savez pas pourquoi vous avez échoué. Dans le recrutement comme dans la drague le refus est silencieux et les critères sont flous. Vous vous posez dès lors la question des biais cachés dans la dynamique et vous vous demandez si les décisions sont rationnelles. Pour se convaincre au final que l’évaluation n’est que superficielle.

Dans ce cas précis, le candidat ne peut ni comprendre, ni s’améliorer, ni se projeter, puisqu’on ne lui communique les raisons de son échec. C’est un processus sans « feedback » qui ne permet pas la croissance. Exactement comme la drague.

Le recrutement est un système qui préfère les profils « optimisables ».

Les profils déjà optimisés (expérimentés, autonomes et polyvalents) dérangent le système.

Les RH sont restés sur un modèle mental hérité de l’ère industrielle. Modèle pour lequel le salarié doit être prévisible, interchangeable et sans aspérités. Les RH sont rétifs au risque et en deviennent conservateurs et immobiles. Ce modèle est incompatible avec les carrières non linéaires et les compétences autodidactes qui n’ont pas été académiquement validées. Les RH semblent refuser d’emblée les reconversions et les trajectoires atypiques. Jusqu’à exclure les profils expérimentés et les réalités humaines.

Les outils ont changé (ATS, IA, matching algorithmique), quand la culture RH n’a pas bougé.

Les RH ne sont pas en retard : ils sont en décalage avec la réalité, mais en phase avec leurs propres peurs. Ils recrutent pour réduire le risque, pas pour augmenter la performance. C’est pour cela que les seniors performants, les autodidactes, les atypiques, et les profils expérimentés sont souvent mal évalués : ils ne rentrent pas dans les cases du logiciel mental RH.

Le CV est devenu un artefact fictionnel. Il raconte une histoire linéaire dans un monde où les trajectoires sont chaotiques. Il valorise la stabilité dans un monde instable. Il récompense la conformité dans un monde qui exige l’adaptabilité. Le CV n’est plus un outil de sélection : c’est un outil de mise en scène.

L’IA peut-elle sauver le recrutement ?

Une IA peut éliminer certains biais humains, mais elle peut aussi en créer de nouveaux, parfois plus dangereux. Elle peut améliorer le recrutement, mais seulement si elle est bien conçue, bien entraînée, bien supervisée et utilisée pour corriger les biais humains, pas pour les automatiser. Une IA n’a pas de biais cognitifs spontanés. A priori pas de jeunisme, de biais de conformité, ou de biais d’apparence. Une IA est en capacité de s’absoudre des préjugés et apparences.

Une IA et en capacité d’analyser des compétences techniques pointues. Elle peut mesurer la cohérence d’un parcours et détecter des patterns de performance. Elle peut aussi repérer des signaux faibles et identifier des compétences transférables. In fine, elle peut voir ce que les humains ne voient pas.

Mais une IA peut aussi amplifier les biais humains.

Si on entraîne une IA sur des CV de jeunes, des profils masculins, des diplômés de grandes écoles, des parcours linéaires, des candidats “lisses” et des trajectoires classiques, alors l’IA va reproduire ces biais. Pire : elle va les standardiser. L’IA n’est pas en capacité de percevoir la dimension humaine d’un candidat. Elle ne voit pas la motivation, la résilience et la créativité. Elle ne peut pas appréhender la capacité à naviguer dans l’ambiguïté, la maturité émotionnelle d’un candidat. Elle ne comprend pas les nuances humaines.

Mieux qu’un RH, l’IA pourrait éliminer les biais les plus toxiques et évaluer les compétences réelles plutôt que les apparences. Mais une IA n’est pas un être sans biais, c’est un miroir. Car, elle reflète les données qu’on lui donne, les critères qu’on lui impose et intègre dans ses process les décisions humaines passées.

Et si nous inversions la charge de la preuve ?

Pour arrêter de demander aux candidats de se sur-vendre lors de grands oraux théâtraux. Le recrutement moderne doit devenir une session de résolution de problèmes réels en immersion. Et si nous testions la posture face à l'inconnu, pas la récitation du CV

Et si nous mesurions le « Learnability Index » plutôt que l'historique ? Dans un monde où les compétences techniques durent moins de 5 ans, l'historique d'un CV ne garantit rien. Le seul critère rationnel devient la capacité et la vitesse d'apprentissage d'un individu (qu'il ait 25 ou 55 ans). Un « trou dans le CV » dédié à l'auto-formation a dix fois plus de valeur qu'une année de routine corporatiste.

Et si nous sanctionnions le « Ghosting » institutionnel ? Instaurons une obligation managériale de « feedback ». Si un candidat a passé le filtre du premier entretien, il a droit à un débriefing factuel. Une entreprise qui ne sait pas dire pourquoi elle refuse un talent est une entreprise qui ne sait pas ce qu'elle cherche.

Conclusion : le recrutement doit changer de siècle.

Les candidats y sont déjà. Tant que les RH recruteront pour réduire le risque plutôt que pour augmenter la performance, ils continueront à écarter les profils qui font réellement progresser les organisations : les atypiques, les autodidactes, les expérimentés et les seniors performants. Le futur du recrutement n’est pas technologique : il est culturel. Et tant que cette culture ne sera pas mise à jour, les entreprises continueront à confondre sécurité et médiocrité.

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